第五章 初次交锋,三
我记得十几年前我在外企做生产主管,某天午饭时办公室几个三十岁的大姐兴致勃勃的讨论:“新来的那个采购总监太厉害了,真的是深不可测!”“是啊是啊,我也听说了,他来了的第一个月基本都没出办公室门,谁也不知道他在干什么。第二个月开始在几天内就把部门里的问题都揪出来,有问题的采购员都开除,神了!后来听说他第一个月就是研究流程文件,把所有制度研究的烂熟所以抓问题一抓一个准,现在可是总经理面前的红人呢。”当时我也不由得有点神往:西装革履,眼光如炬,沉稳睿智,手段狠辣,外企高管....我什么时候也能这样啊?
今天回头想想,生产部中年妇女以及20出头的我的...眼界也就只能看到这些表面结果...其实他们说错了。
当时公司主要是做定制设备,运营部工作范围如下:接市场需求,对接设计部出方案,做自制/采购的计划,下发计划,执行生产或采购,做成品收货,做市场发货,运输,数据转换和录入,付款...算起来十几经理主管,每个主管至少2-3个主责工作,那需要多少台账?
凡事要量力而行,一把抓就等于什么都抓不住然后自己耗死。所以想一想我应该最先抓什么?
一,从业绩的角度必须要抓按时发货,满足客户(市场销售)需求才是站稳的第一要务;
二,从自保角度必须抓采购,如果钱是怎么花的都稀里糊涂那必死无疑;
三,从“防黑锅”的角度必须抓外协,因为我这边的胖妹子主管只负责统计和结账,外协订单大部分都是生产部在垂帘听政...
所以我先也不吱声,先让他们当天必须交给我全部所有的数据。然后乐子就这么出来了~~各式各样花式幺蛾子。
(本来想把各组的数据,台账等搞笑问题都逐一写出来,但是写完后字数太多太乱了,所以就分类简单点吧,也许以后说到某件事的时候再详细写。)
总之,计划类陈颖负责的数据记录虽然乱但是真的很用心,她加班到半夜两点按我的要求整理完发给我。问题不少:至少40%以上的数据前后逻辑不对,比如市场需求是3500套,设计方案却有5000多套;再比如各种变更日期比最早一版的客户合同日期还早。只看一半有效数据的话,能磕磕绊绊的算出来项目按时交付率是72%,足够我交差了。
运输的小哥是个杠头,找了无数理由跟我说为什么数据不全,都是其他组的问题,反正他是领导心腹,只要不耽误项目发货...出了问题也没啥事....
付款组的主管据说是会计出身,台账数据非常详细,但是就是和哪组都对不上,她的理由是采购完到数据组入账间隔超过4个月,再开发票给财务做应付起码半年以上,所以数据差异太大。“半年”这个关键词我记下了。
外协组的小胖妹台账非常少,她和我说数据都在生产部那里,她也没办法。提供的的台账只有外协加工已“结算”部分,1000套左右,50多家供应商,只有十几个记录~这个是需要我关注的,是她给我拆台,还是她确实有困难我需要更提防生产部?
数据组就更神奇了,数十G的台账,每个项目都很详细,设计清单,物料编码,看上去都很正规,但是数量,重量,套数...没有一个对的上的。怪不得疯狂加班呢...就是把错误数据拆东墙补西墙呗,这是我需要重点马上解决的。
重头戏,采购组的问题就有意思了~~这也是为什么大家都先抓采购吧?容易出业绩啊!
1,主材(大宗采购)组:一年近百亿的采购额99%是集团另一个子公司~~我长舒一口气。可收货和数据组对接哪哪都对不上咋办?转念一想,说句不厚道的话,短期内只要能发货,对不上就先对不上呗,集团的人肯定比我着急...等我有了人有了时间再收拾这几个倒霉孩子吧。...
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