第56章 股东会上的最终对决-第3/6页

    Steven把ppt翻到了信息流程图，详细地解释说。

    “原来鸿羽的预测流程，是销售把预测，上报到产品部门。因为产品部门的KPI中，有一条是“产品的经营水平”，就是一个产品，在全球是不是卖得好，销售数据是不是达成创造这个产品时的预期。”

    “所以，产品部看到预测，觉得不合适，会把销售报的预测，压回到全球各个销售分区。让他们重新报预测，他们会说“这么好的产品，你们会卖这么少吗？你们如果预期得少了，那么万一真的卖好了，就缺货了。缺货，就会让你们的客户抱怨你们，还会影响到你们的销售目标！””

    “于是，各个销售分区的人会觉得，对啊！反正我报大了，卖不掉的话，产品可以帮我划拨到美国，日本，印度，其它分区去销售。也不用我们来承担损失。如果我报小了，产品会一直压着我给他一个可观的数据预测。所以，他们就把自己真实的销售预测改成了一个大数，报给产品。”

    “产品满意了。他们拿着各个分区收集上来的预测汇总，觉得数据还是不够理想，这么火爆的产品，要卖上这个数据的一倍才行。于是，他们又再一次调整修大了预测。发给了供应链。”

    “而供应链，又根据BTS的法则，库存的生产周期，将货的采购节奏向前拉了几周，部件的采购，要提前到更久的一个月之前。”

    Steven说到这里，在销售的region，产品部门，供应链三个地方，分别画了三个圈。

    “三次放大了不真实的预测数据，这就是行业内著名的“牛尾效应”！”

    “因为我们的采购计划，已经失去了真实性，大批的货进来了，销售按照最初的真实预期卖货！这就必然形成了，买进来的货多，卖出去的货少。销售曲线和采购曲线，发生了巨大的偏离。”

    Steven指着ppt上过去几年发生的销售和采购库存曲线偏差的案例。

    “这会导致什么后果？IT产品，是不断降价的过程，所以我们采购的货太早了，产品的成本不好，没有竞争力。这是第一。大量的货供应商做出来了，积压在自己和供应商的仓库里，占压了他们的资金，也占压了我们自己的资金，会破坏掉现金周期。让资金转不起来，甚至发生断裂，这是第二。销售知道供应链急了，会逼产品给他们降价销售的资源，导致利润又被压缩。一个产品，就这样变得越来越不赚钱，利润越来

    越薄，甚至都不能弥补之前一年半开发它的研发费用。这是第三。产品生产了这么多，不卖出去公司就要倒闭了。所以销售会不得已去推过时了的产品。这又反过来影响了鸿羽的全球市场销售份额。这是第四。”

    “那么，一款应用了鸿羽大量研发资金的资源，一年半终于上市，却成了没有竞争力的产品，卖不出去，还被客户诟病，这究竟是因为什么呢？”

    Steven的下一页ppt，放出了唐晓的三条线理论。

    最上面一条是决定鸿羽生死的信息链，下面是物流和资金流。

    这些股东们，有几个也是行业里的专家，对Steven的report特别理解，激动得目光炯炯。

    他们感兴趣地，用英语问Steven，那么你有办法解决这个问题了？

    Steven自信地点了点头。

    “我们的broke小组，在这几个高层的压力下，不敢大刀阔斧地直接改革，转到了私下里沟通。broker已经有了上市的产品，这段时间以来，唐晓一直在跟各个region直接沟通产品的预测情况。销售预测多少，她就采购多少，让销售预测和采购库存两条线同时无限地逼近真实。”

    Steven翻到了下一页ppt。

    “这是我们的broker产品的销售预测，采购和实际出货的曲线。三条曲线之间的差距非常小，几乎没有。下面是这款产品的利润，现金周期的情况。”

    “毋庸置疑，这是在鸿羽历史上最好的产品数据，不但符合预期，而且打超预计！还有一点，各位别忘了，这是我们三个月研发出来的产品，是符合最时尚最新技术设计的！”...
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