第13章 激励有道：授人以鱼不如授人以渔-第4/5页

彦涛在上(ｔｏｕｗｚ)?(ｎｅt)，考生埋头答题。但是?(头文?字小说)_[(ｔｏｕｗｚ．ｎｅｔ)]?『来[头文?字小说]?看最新章节?完整章节』(ｔｏｕｗｚ)?(ｎet)，如果绩效考核也只是成为领导“考”员工的工具，就毫无意义可言。绩效考核最重要的一点就是让每一位员工参与进来，在接受他人考评的同时，不仅可以对自己的工作进行考评，同时还可以考评同事和下属，做到考核面前人人平等，每个人都有评定和说话的权利。

由于绩效考核与薪酬、奖金和晋升机会等与员工切身的利益息息相关，因此受到员工的特别关注，如果考核结果与员工的实际付出相差甚远，不能让员工心悦诚服，往往最容易引起内部矛盾，甚至引发劳务纠纷，而要做到公正客观，最重要的就是让员工积极参与进来。

绩效考核形式主要有上级评议、同级同事评议、自我鉴定等，领导还要通过下级评议，而客服服务等特殊岗位还可以增设外部客户评议等形式。如此一来，大家在给同一个人打分的过程中，会因为一些明显的分歧而进行讨论、沟通，特别是上级与下级之间，通过沟通交流最后达成共识，不仅是对以往工作的总结，也有利于以后更好的协作，统一思想与步伐，为单位效力。

三级跳：让绩效考核真正产生绩效

单位进行绩效考核的目的，一方面是鼓励员工继续发挥和提高工作能力，丰富知识和技能，并实现优胜劣汰；另一方面，是通过单位层面上的绩效考核和员工与团队层面上的绩效考核来帮助员工、团队和整个组织的能力发展。要实现单位和员工个人之间、团队与个人之间以及团队与单位之间的“双赢”关系，加强考核后的反馈与沟通势在必行。

通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系、获得努力向上改善工作的动力，并根据考核结果评定奖金、薪酬等。但最重要的是，让

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彦涛近12万公倾（约为台湾面积1/30），变成今日的5.8万多公顷（约为台湾面积的1/60）。因此，20世纪90年代初期，台糖公司推行“危机管理”，凝聚公司内部所有员工的共识。就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。

新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元，并且在21世纪向1000亿元的营业额挑战。而台糖公司作为一个崭新的国营事业机构，给他人的印象不再是个古老封闭的事业体。

台糖这种令庞大而古老的国营机构转亏为盈的经营功力，为其公司的经营者赢得了“国营事业的艾科卡”的称号。

有专家研究发现，企业基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以公司为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖企业后腿的蠢才或废才。

怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。

挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”

只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”

商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”

汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”

原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。

其实，管人带人也是同样的道理。一个公司如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位公

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彦涛它作为私有制条件下的尔虞我诈，弱肉强食的不正常现象。实际上，它作为一种社会现象和组织行为，并不为资本主义社会所特有，而是客观存在于人类社会发展的始终。社会的前进离不开竞争。管人方面不仅需要竞争，而且也无法排斥竞争。...
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